こんにちは、はっせーです。
管理職となると、部下に対しての人事権が伴ってきます。
あなたの仕事の一つは、部内での仕事を達成（販売数字・企画など）させる事。
その為の仕事内容が求められます。
手段の一つとして、適材・適所への人員配置となります。あなたが転属して直ぐの配置換えは難しいですが、企業なら半年に一度は決算など期が変わるタイミング。その時が色々な見直しの時期です。
仮に部下が10名だとして、部下全員に均等に市場（営業なら顧客・エリア、プロダクトなら対象企業の大小や予算の大小）の割り振りは不可能です。
年齢構成により入社して間がない人は小さな市場、ベテランは大市場とは割り振り易いですが、当然ながら入社してからの所属年数と、仕事の実力は相関しません。
部下育成も上司の仕事。とは言っても人は簡単（早期）には育たないものです。
仕事のスキルは上がっても、センスは中々変わらないのが現実。
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部下のモチベーションにも関わるので正当な理由なく、AさんからBさんへ市場を移管しAさんの市場を縮小させると、Aさんより不満が出て来るのは必至。
こういった事により、部下への配慮・遠慮など様々な感情が出て、思い切った人事異動を行使しにくいや、物事を後回しにするという管理職は幾人か見てきました。
本当にそれで良いのですか？
管理職のあなたが人事権を発動せねば、誰がする？
何故、あなたは管理職になったのですか？
仕事で成果を継続的に出せパフォーマンスレベルが高い、またリーダーシップを取り周りの人達に対し良い影響を与えていた、などが理由でしょう。
会社はあなた並みのパフォーマンスを出せる人を育成して欲しいという想いと、リーダーシップとしての決断力を求めています。
管理職の仕事の一つは、あくまで成果を出すこと。自分のテリトリーの様々な市場に対しての人員の最適化、それを英断出来る事も期待される仕事の一つです。
あなたの部下について、あなた以上にその部下を知っている人は他に居ません。
顧客の担当において、現在の担当エリアから近いからや、系列関連企業毎に担当させるというのは常套手段。
理は適っているのですが、そこに縛られて慣例担当では誰でも出来ます。
パフォーマンスを出せる人材に、伸びる市場・大きな市場を担当させる。
これが鉄則です。
部下の顔色を見ながらの配属転換は有り得ません。
部下のモチベーションが下がる、または自分に対し反抗するなど懸念があるならば、そこをカバーするように仕向けて下さい。
仕事とは幾らでも創造出来るもの。
上司であるあなたが部下に対し、配置転換先は意味のある仕事だと説明し、納得させやる気にさせる、新たな使命を与えるのも上司の仕事。
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部下を異動させる新たな使命が思い付かない場合、それは深く深く悩んで下さい。
適当な口実で異動させられた部下は、もっと悩み苦しむ羽目になります。
上司とは部下の人生に影響を与えてしまう職種、という事を自覚して下さい。
最大の成果を出すために、適材・適所へ部下を配置する。
高パフォーマンス人材は、期待に応え活躍してくれると思います。しいてはあなたが管理する部署全体の成果の底上げにも繋がります。
目的を考え、上司としての役目を全うし、所属部下の皆の幸せを引き込むよう嫌われ役も遂行して下さい。
部下の行動や言動にイライラする事は必至。
あなたは管理職、一般社員より給与が高いのはイライラの我慢料ですよ。
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