こんにちは、はっせーです。
2：6：2の法則、聞いた事がありますよね。
パレートの分類で8割の売上は、2割の顧客が購入している。という「80：20の法則」から派生したもの。
組織で考えると、上位2割が優秀な部下、6割が人並みの成果を上げて来る、下位2割は平均以下の成果しか上げられないという意味合いです。
割合は多少前後するでしょうが、凡そ2：6：2という割合は実感として肌で感じます。
あなたが上司の立場だとすると、2：6：2でどこの層の部下に注力しますか？
上司の仕事は2つ。自分の部署での販売目標達成と、部下の育成の2点。
部署の目標達成については、企業なら凡そ3ヶ月～６ヶ月の期間で目標設定するでしょう。
ボーナスが年に2回有れば、その都度査定は必要となりますので。
目標設定とは結果を数値化出来るものにしている場合が多いので、簡単に社員の優劣順位付けが出来ます。
ですので販売目標などは部下育成と比べると、緊急性と優先順位は高くなります。
一方、部下育成は非常に重要なのですが、人の成長とは非常に時間が掛かります。
重要度は高いのですが、緊急性は低い。ですので現実は後回しとなりますよね。
企業で予算を削るとなった場合、多額を使用する販売促進費より先に、元々少額である研修費を削るものです。
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部下の育成も大事ですが、目標数字の達成はもっと大事。ボーナス査定や昇給・昇格にも直結するので。
部下が10人居た場合、10人の市場規模は均等とはなりません。
エリア配分の段階で2：6：2の部下の能力の応じて、市場配分も考慮していると思います。
ですが人事異動・退職・産休育休・エリア事情など、部下の配置は思い通りにならないのが現実。
下位の20%の部下が大きな市場担当では無いでしょうが、小さな市場担当ともならないです。
私は最初、下位20%の部下に注力した
優秀な部下というのは放っておいても自ら問題点を解決し、顧客から依頼事も多く前に進んでいき成果を上げてきます。
となると「顧客に苦手意識が有る」「何を話して良いか判らない」という下位20%の対し、部下育成という観点より、繰り返しOJT（On the Job Training）を実施していました。
下位20%との同行が多くなり、上位20%と中間層の仕事での支援が手薄になっていました。
本当にこれで良いのか？と自問自答がおきました、
新人ならともかく、30歳にもなって動けない・判断が出来ない部下に時間を注力する事が、部下全員の為になっているのかと。
そもそも仕事とは目標達成が命題にあるので、伸びしろがある市場の大きな顧客が重要。
要は優秀な部下と言われる上位20%が担当する、市場規模が大きな顧客・市場は大きいが自社のShareが低い顧客を強化するべきだと気付きます。
部下育成にて、注力すべきポイントが見えてきた
何が重要なのか、自分の管轄するエリア全体と、部下個々の市場でのパレート分析（8割の売上を出す、2割の顧客を割り出す）を実施し市場を理解して下さい。
部署として大事な顧客、個々部下での大事な顧客を見極めて仕事の支援を実施すると、数字Upと部下育成の両立が叶いやすいと思います。
特定の部下に対し何度も一緒に顧客へ同行すると、あなたへの依存度が高くなり部下は自分で考えなくなるという副作用も有りました。
あくまで私の経験ですが、部下の下位20%強化というより、顧客の上位20%、部下個々の顧客の上位20%は自社の販売数字が崩れないようにする意味と、数字拡大の意味で大事だと考え部下ベースでの思考は辞め市場ベースでの思考にしました。
余力が出来れば、顧客を拡げていけば良い訳です。
もっと良い手もあるかも知れませんが、これが私の経験上での回答となります。
管理職となり本気で仕事をすると、相当な仕事量を自分で創作する事が出来ます。
仕事とは成果主義。仕事量は膨大で捨拾選択しないと回りません。
成果を上げながら部下育成という、2本柱を両立するための最短距離への工夫が必要です。
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何をしなくても部下全員が期待以上の成果を出せるようになれば、上司として楽が出来るようになります。
理想ですね…
これは、部下のモチベーションを上げるという話しになりますので、別の機会に記載致しますね。
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